眾所周知TOYOTA能夠以其產品的高品質、低成本、低油耗打進美國等發達國家的市場，而且形成了相當大的競爭優勢，主要不在于它采用的生產制造技術，而是由于在生產組織和管理上采取了一系列先進的生產經營理念、管理模式、組織體系、管理技術和方法以及推行了良好的企業文化。

想知道豐田公司是如何做供應鏈管理的嗎？想知道豐田公司為什么能夠在生產管理方面獨樹一幟嗎？今天小編就從七個方面給大家一探究竟！

1.供應鏈的基本框架

供應鏈既包括物資流成分，也包括運營和計劃流程。供應商生產零件，并通過物流站將其運送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區成形，然后運向噴漆區，再經過然后裝配區，最后進行質量檢查。生產出成品車后，成車就通過出廠運送到經銷商處。這個過程看似簡單，實則非常復雜，因為車輛體積巨大且笨重，并由數以千計的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千種。

“零庫存”

事實上，豐田汽車的供應鏈管理模式來源于豐田生產方式TPS（TOYOTA Production System），又被稱作“精益生產（LPS），還被稱為“準時生產制（JIT），它是一種精益生產方式，即將必要的產品，在必要的時間，生產出必要的數量?？梢哉f，TPS成就了今日的豐田。

這種由訂單和需求驅動的生產方式，致力于通過消除供應鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、談判的浪費、庫存的浪費，以及零部件質量不合格或是交貨期不準所產生的浪費等等，以達到降低成本的最終目的。

其優勢顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配；另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。

平整化

TPS中的另一個核心物流理念是“平整化”。豐田的生產訂單也好，物流運輸也好，都要盡量實現平整化。在豐田，訂單會轉換成平整性的生產計劃。

比如對于一個兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產計劃中并不是按照不同顏色排產，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產。這樣就能夠使上下游供應商、物流商的工作實現平整化。

新的趨勢

結合“綠色物流”的理念和先進物流技術的發展，豐田物流表現出另外兩個新的發展趨勢：

1、進一步降低物流成本，積極研討多種運輸方式相結合的物流方式，改變以往陸運為主的方式，倡導公路運輸節能減排，比如對卡車進行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等；

2、是越來越強調電子信息技術的應用。

此外，豐田汽車對于物流環節的安全和質量管理控制也在不斷提高，TFL倉庫里密布得如同銀行的攝像頭就印證了這一點。

2.供應商

供應商提供數以千計的汽車零部件，用來組裝汽車。這些零部件由上百家供應商通過工廠外物流運抵工廠。

第一階段包括一級供應商，這些供應商制造零部件，并直接把零部件運輸至裝配工廠。供應商也有自己的上級供應商，上級供應商還有自己的供應商，于是供應鏈就出現多個層級，如第一級、第二級、第三級等。因此，你可以想象汽車裝配工廠的輸入供應鏈有多么復雜。

此外，由于供應商所處地理位置不同，每個供應商提供的零部件到達裝配工廠的時間會相差很久。當地供應商可能只要一到兩天就能送貨到裝配工廠，而海外供應商則要在運輸途中耗費好幾周時間。

3.輸入物流

供應商零件完成生產后，就要把零件運往裝配工廠。很多供應商把零件運輸向裝配工廠的過程稱為“輸入物流”。

在豐田，零件會以兩種方式發貨。當火車一到達生產工廠的車站，貨物就被卸載到貨車上，并運往裝配碼頭，從日本來的海外零件通過海運，再通過鐵路運輸到達當地裝配廠。

零件所在供應商的地理位置決定了貨車路線，隨后，零件又被運到地區性的交叉轉運處。為了提高效率，同一輛貨車不僅從多級供應商那里提取零件，而且要根據供應商要求運送至指定的豐田工廠。

一旦貨車到達交叉轉運處，零件就會被卸載，并準備運往各個裝配工廠。隨后，零件又被裝上貨車，直接運送到每個工廠。貨車根據生產進程在工廠卸載。

如果工廠按時間表運行，貨車最多只能在工廠等待幾小時。零件被卸載后，貨車會再裝上可重復利用的空集裝箱。這些可回收集裝箱通過交叉轉運處儲備，再回收到供應商那里，以備未來裝箱再利用。

4.生產

一、經過數百家供應商提供零件后，整車在最后一個裝配廠完成生產。典型的裝配工廠至少有一個獨立生產線，用來安裝整車。

工廠再被細分到生產區域。汽車就是在車身生產區完成生產的，這也是車身和框架的生產區域。車身部分在沖壓區完成沖壓。車身組裝完成后，汽車被送到噴漆區域，進行車身外部噴漆。

二、汽車噴漆完成后，就下生產線進行最后組裝。此時，大部分供應商提供的零件都已經裝配完畢。每個零件被分配到指定生產線，這樣，每個零件都可以從不同的中轉站直接運送到生產線，供應商會在各零件上貼上生產線所在地的編碼標識。

在整車裝配完成后，會被裝滿汽油，就此正式下線。但直到此時，整個流程尚未完全結束，因為汽車還需要經質檢步驟，保證最后檢測合格。當車輛完成最后檢測，就真正開始了從工廠向經銷商運輸的過程。

5.輸出物流

裝配廠生產的成車必須被運送至各經銷商處。整個過程被稱為“輸出物流”。

一般在裝配廠外，都有很大的場地，用以放置裝運前的車輛。在豐田，這些場地被稱為“編組場”。有兩種鐵路車用于軌道運輸：Bi級與Tri級。Bi級表示用雙層汽車物流用車，而Tri就表示三層汽車物流用車。Bi級的鐵路車的裝載能力大約是9~10輛車；Tri級的鐵路車的裝載能力是14~15輛車。

因此，根據目的地和鐵路車的裝載能力，汽車會進行相應排列。汽車用貨車運輸到目的地，再由經銷商簽收，之后再停到專門的貨車待運區。根據貨車運輸路線安排，貨車運輸公司會負責選擇，每輛汽車分別裝載到哪輛貨車上。

為保證貨車運輸公司和軌道公司有足夠的裝載量，裝配公司需要每天提供不同目的地的汽車運送數量。

6.經銷商

由于經銷商們直接面對豐田公司和客戶，他們在供應鏈中占據了重要地位，負責把生產商的汽車銷售給客戶。除了銷售汽車，經銷商對顧客產品滿意度也有深遠影響。

供應鏈管理的成功，首先必須認識到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過變革以幫助所有公司都增加利潤率。Dell計算機，汽車業的豐田已經走在了前列。

Dell通過整合分散的零部件制造商和自己的組裝業務，構建了虛擬的BTO（Build-to-order，以單定產）模式，把庫存周轉降低到了幾天，形成自己的競爭優勢。它秉承合作的理念，整合了信息技術，專注于整個供應鏈的效率。

Dell保證供應鏈的合作伙伴能夠實時的收到銷售預測信息和實際的訂單情況；保證每個生產商的生產和需求相一致。庫存被分散到了供應鏈總，使整個流程更加高效，可靠，低成本。

7.戰略管理

豐田公司的業績衡量取決于兩個同樣重要的要素：對過程的考慮及取得的成果。這個流程致力于平衡供應鏈的幾個平行要素—產品供應的差異性、產品流的速度、預測結果的變化性以及可學習的可視化流程。依據這樣一個細致的文件流程學習，才可以實現持續進步。

因此，每一章節末尾都會有一個“回顧”部分，將本章內容與供應鏈中的差異性，速度性，變化性和可視性，即“v4L架構”關聯起來。經理們若要理解豐田的概念，一種方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供應鏈各個要素的。

總結

豐田公司的成功經驗顯示，競爭的優勢能夠被創造出來并且能夠通過供應鏈的知識共享而得以持續。任何一個公司要想走在它的競爭者之前，與供應商進行有效的知識共享，提高公司動態的學習能力至為關鍵。