新益為精益生產咨詢公司概述：精益生產是由美國麻省理工提出的，他們在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中，通過對日本企業大量調查、對比發現，日本豐田汽車公司的（Just In Time）生產組織、管理方式是最適用于現代制造的一種生產方式，這種生產方式可以提高生產效率，稱之為精益生產。

精益生產咨詢

精益生產管理陷阱之一：精益是做幾個項目

持這種觀點的人很多。在實施精益時，大多數企業計劃首先進行一個或兩個精益改善項目。這絕對是對精益的誤解。

縱觀成功的精益企業，他們和傳統企業最大的區別其實不是看板拉動式生產，而是安燈系統等，最大的區別是企業文化的差異。像許多人總結的那樣實施精益的三重境界：工具、系統、文化、企業理念或文化的差異才是企業卓爾不群、基礎業常青的基礎。

企業文化變革才是推進精益計劃的關鍵。在精益文化中，尊重人被放在最根本、最重要的位置，如果沒有對員工切實的關心尊重，精益推進將無法長久在企業中扎根。

如果在這樣的企業實施精益，即使有一些成功的改善項目，從長期來看精益也一定會失敗。

精益生產管理陷阱之二：精益是管理層的事

許多企業實施精益從培訓開始。

上司重視的結果是，各部門的經理和所有人都參加了訓練。但是，也應該讓工人參加，至少在讓一線班長參加的時候，經理們的反應只要經理們能理解就足夠了。類似的情況很普遍。我認為改善是經理們的事，還是項目小組的事。

其實要想持久地改善精益，從會長到打掃的阿姨都需要全體員工的參加。成功的企業經驗是企業高層在實踐精益原則、為行動樹立榜樣的同時，鼓勵生產現場員工以自己為生產現場主人，為自己的業務優化出主意并付諸實踐。

所以全員參與是持續成功的法寶。

精益生產管理陷阱之三：沒有許可證

一位數千名員工的組裝型企業的制造負責人說，上司每次會議都會持續改善，他把相關要求告訴了他的下級管理者們，但大家抱怨沒有采取任何行動。其根本原因是許可證不足。

他例如，即使生產線想買螺絲刀和清掃用的掃帚，也必須要求總經理簽字批準。任何采購申請都必須多次得到批準，從送到總經理秘書處等待總經理批準后轉入采購，拿到東西至少需要三周以上。在生產現場想做一點改善，幾塊錢、十幾塊錢的值錢東西好不容易買到了之后，大家都失去了繼續下去的欲望。漸漸地，大家不再給自己添麻煩了。

精益生產管理陷阱之四：精益是在生產線上實施改善

一位老總想把他的裝配線從直線改為u型。因為他看到其他企業通過裝配線的改造大大提高了人工效率。提案必須同時改善倉庫管理、原材料質量、生產計劃等，才能使u型生產線成功運轉。

聽了建議之后，他很吃驚。他只看到別人精益成功的一部分。精益的成功需要企業內部各部門、各功能模塊的合作，同時加以改進。此外，不僅與生產直接相關的部門如質量物流等部門的參與，其他支持部門如采購、人事行政、財務等支持部門也需要深入參與。

精益生產管理陷阱之五：精益求精是一次成功

許多企業在實施精益時規定了量化的目標，例如提高生產效率和改善質量等，要求實施團隊在一定期間內實現。為了實現這個目標而努力之后，大家大大地松了一口氣，覺得可以休息了。但是，幾個月后就會發現，迄今為止取得的成果長期消失。

原因很簡單，精益不是一次成功，精益是最終的無目的地長征，沒有最好，只有更好。

精益生產管理陷阱之六：精益是一些工具的應用

牽引、安燈等廣泛應用是精益實施的必要方面，但企業只沉醉于這些方法的應用可以取得一定的成果，而要使企業管理更上一層樓，就要建立符合企業特點的生產系統，將這些工具方法服務于生產系統的有效運行

從優秀的企業到優秀的企業，在漫長的發展過程中，不是逐步探索和發展適合自己企業和行業特點的管理體系。福特和豐田等偉大的企業對人類工業的進步也做出了杰出的貢獻。

管理學大師德魯克說：管理得好的工廠總是單調乏味的，沒有任何激動人心的事情發生。希望企業在追求精益時跨越重重陷阱，順利實現這一境界。

你知道精益生產管理的陷阱嗎？以上就是新益為精益生產咨詢公司的相關介紹，做好企業的精益管理工作就是為精益生產管理活動打下基礎，讓精益生產管理在企業中發展有一個良好的前提。