新益為TPM咨詢公司概述：以設備綜合效率為目標,以設備的時間、空間全系統為載體全體人員參與為基礎的全員生產維修體制的發展,為解決這些問題提供了有益的幫助。TPM管理是日本企業在美國生產維修基礎上，吸收了英國綜合工程學、美國后勤學、我國鞍鋼憲法中的群眾路線的做法而提出的現場設備管理模式。

TPM管理

多年的實踐經驗表明TPM管理不是一個孤立的系統,它必須與企業整體運作系統相匹配。TPM管理概括起來講就是全效率、全系統、全員參加，而全員參加是實施TPM管理的基礎，是TPM管理管理理念的精髓所在,是實施TPM管理的切入點和重心。要想成功引入TPM管理,就必須從“全員參與”精神的培養入手，海爾就是實施TPM管理成功的一個典型例子。

海爾獨創了一套管理理論>管理理論一OEC管理,O(Overall)意為全面的”E(Everyone,Everything，Everyday)意為“每個人、每件事、每一天；C(Controland Clear)意為“控制和清理”。其含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理,做到日事日畢，日清日高”,今天的工作今天必須完成,今天的效果應該比昨天有提高明天的目標要比今天的目標高。具體地講就是企業每天的事都有人管,做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自的控制項目，按規定的計劃執行每日把實施結果與預定的計劃指標進行對照檢查、總結、糾偏,達到對事物全系統、全過程、全方位的控制、事事控制的目的,確保事務向預定的目標發展。

OEC管理法由三個基本框架構成,即目標體系、日清控制體系和有效激勵機制。這三個體系形成了一個完整的管理過程：首先由目標體系確定目標,然后由日清體系來保證完成目標的基礎工作，為了使基礎性的工作能朝著對企業有利的方向運動，必須對日清的結果進行正、負激勵，這便是有效激勵機制所要達到的目標。

OEC管理法強調對全員、全方位、全過程的控制,將對結果的管理轉變為對瞬間狀態的控制。通過日清管理法把所有的目標分解到每個人身上，每個人的目標每天都有新的提高,這樣就可以使整個工作有條不紊地、不斷地增長。海爾每個員工都有一張“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每個員工干完當天的工作后填寫卡片,填寫完之后,其收入就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡使海爾把整個的工作大目標分解落實到每個人身上。比方說海爾的冰箱共有156道工序,545個責任區，這都落實到每個人；海爾的冰箱倉庫共有1964塊玻璃,每一塊玻璃都有責任人，這就使得整個質量得到了保證。所以,在海爾全員參與不再是一句空洞的口號,而變成實實在在的行為,變成了效益。海爾的OEC管理,是海爾的基礎管理,為海爾營造了嚴、細、實、恒的管理風格,使海爾上下形成一個有機的積極向上的系統。

海爾通過OEC管理和市場鏈兩大管理手段使員工積極主動地參與到企業生產管理過程中。在全員參與成為企業的一“種習慣、文化的基礎上，海爾在設備管理方面堅持了三級維修保養制,并結合企業實際發展了“6S大腳印”；開展了“節拍經理”、“設備遠程診斷”、“維修工人星級技能評定”，“外聘尖端技術維修專家”等活動,著重解決了生產設備的節拍和生產保障,以設備的高效率保證產品訂單的響應速度，通過TPM管理互動小組”、“集團內部技術專家評“[設備綠色機臺評選”“資源存折”等活動的推行提高了設備的綜合效率,使整個集團的整體維修水平和管理水平得到了提高：2002年，設備故障停機時間為1936h，比2001年的2385h下降了1818%；各產品事業部設備平均節拍為3615s，比2001年48s提高了24%；設備完好率和例保達標率都達到100%；維修費用比2001年下降了42%,并保持全年安全零事故。

海爾經驗表明TPM管理是有效的設備管理途徑,采用時要結合企業實際。而要取得最終成功的第一步也是最關鍵的一步就是要在企業內部培養全員參與精神,在全員參與的基礎上再進行下面的工作,也就水到渠成了。

TPM管理在中國成功的案例還有很多，但是失敗的也不再少數，歸根究底，TPM管理始終是泊來品，如果我們想成功的運用它，就要根據企業的實際情況進行升級，形成一套自己的管理理念，這樣的TPM管理才會長久。