新益為精益生產咨詢公司概述：“精益生產方式”起源于20世紀50年代的日本豐田公司。美國麻省理工學院國際汽車項目組的研究者將其形象地命名為“精益生產”，也是對日本“豐田JIT生產方式”的贊譽之稱。

精益生產咨詢

一、企業實施精益生產前后效益評價指標體系

首先，要構建基于平衡計分卡的企業精益生產實施前后效益評價指標體系。財務維度通常設計定量指標，客戶、內部運營、學習成長為評價指標往往是設計定量或定性指標，每個評價指標構成一個完整的體系，指標相互影響、相互關聯。

二、精益生產實施前后的效益評價流程

1、精益生產前后對比分析及權重測定

具體來說，將精益生產實施前后的幾年視為兩個不同的狀態。因此，準確劃定精益制造實施前后的點至關重要。本文使用的判斷是，實施精益生產的上市公司是否在經審計的年報中明確披露其正在實施精益生產，并使用精益生產、準時制JIT、全面質量管理等精益術語準確識別企業。精益首次全面實施的年份，收集精益計算前后的相關財務和非財務指標進行后續研究。

值得注意的是，精益思想的信條之一是完美和永無止境的改進。有兩種改進方法：

一是通過價值流初期快速布局和初期快速引入基本精益管理工具實現突破性提升；

另一個是下一步 持續的、根本的、持續的改進。

在權重的確定上，將上一年度的量化分析指標權重設置為50%，其他年份的量化分析指標權重均分到剩余的50%，可以合理區分上述兩項改進。還可突出精益生產全面實施對被調研企業量化分析指標的影響，為下一步分析評價奠定基礎。

精益生產實施前后四大能力分析所涉及的量化指標，需要與同行業的標準值進行比較，以進行更準確地分析評估。

同時，在分析精益生產實施前后的經濟效益時，為消除宏觀經濟的影響，按照精益生產的時間點和同口徑的計算方法，計算企業在整個研究期間的年能力。參與分析評價指標有一個行業平均值，得到該指標在同一行業給定時間點的變化，再結合精益生產前后兩個狀態下指標的具體變化，得出一個進行了綜合分析。

2、企業實施精益生產前后的效益分析流程

①非財務收益分析過程。

平衡計分卡的客戶、內部運營和學習成長維度分析是對企業在精益生產前后實施精益生產的非財務收益的分析和評價。

在這三個維度的分析評價中，根據設計的指標，會涉及到定量評價指標或定性評價指標的分析。以及后續的非財務收益進行綜合分析評估。

②財務收益分析過程。

首先，將企業實施精益生產的全研期所涉及的所有量化評價指標按公式計算，再按每年的權重計算，得出企業實施精益生產前后的四大能力，精益生產分析，對公司各項指標進行比較分析，結合企業績效評價標準值的分析，并考慮宏觀經濟的影響，對精益前后企業的財務效益進行分析評價盡可能準確地生產。

之后，采用功效系數法對企業在精益生產前后實施精益生產的經濟效益進行綜合打分和評價。根據前次分析得到的指標，加上綜合分析中按時間計算的新指標值，按照綜合財務分析中效能系數法的評分步驟，得出精益前的企業產、后經濟效益總分。

三、用灰色預測模型對比分析驗證精益生產的效益

灰色預測模型使用微分方程來描述系統的內部動態過程，通過生成原始數據來削弱其隨機性，即在生成過程中，不尋求概率統計規律，而是加強利用灰色序列之間的有用信息，將原始序列轉換為易于建模的新序列，然后通過典型曲線擬合建立系統的微分動態模型，最后對根據新序列建立的模型進行分析，得到原始序列的灰度預測模型。

在真實的通過對企業實施精益生產前后的財務和非財務效益進行對比分析評估，采用灰色預測模型從財務、客戶、內部運營、學習成長等維度對項目進行預測，從精益生產前三年的項目來看，企業在不改變現有生產經營模式的情況下，不能實施精益生產。對實際實施精益生產后每年的財務和非財務收益進行對比分析，對變化進行分析評估，以驗證精益生產實施后的效益變化程度。

精益生產在企業實施前后是如何？以上就是新益為精益生產咨詢公司的相關介紹，做好企業的精益生產管理工作就是為精益生產管理活動打下基礎，讓精益生產管理在企業中發展有一個良好的前提。