新益為6S咨詢公司概述：在工廠設計的里程碑階段中，建立了幾條混合產品的精益生產線。精益生產線是為了生產未來的產量而設計的。所設計的產量（V.）是生產線生產能力的一項說明。但在時間上達到某一個未來的時刻之前，并不希望精益生產線按計劃的生產能力來生產。精益生產線一般的時間架構是，在未來12到24或36個月達到設計的規(guī)劃產量。

精益生產線

在精益生產線第一次開始運行時，要生產的產品的產量在當前的水平上，隨時間慢慢地增加直至達到所設計的產量為止。于是，按照規(guī)定，精益生產線在啟動時，就會有多余的生產能力。如果產品是按精益生產線可以利用的生產能力來生產的話，那么在產出量大于現今的銷售量情況下，所有最后沒有賣出去的工件，全部成為多余的產成品庫存了。

如果精益生產線的各種資源，被設計到一條將固定工位和供料機工序連結在一起的綜合生產線之中，而且各種零部件都預先放好以適合特定的混合產品和產量，那么怎樣把生產速度調節(jié)得才能夠滿足顧客的需求呢？

精益生產線像一個電燈開關那樣工作。它要么就開燈，要么就關燈。一個過程可以閑置不動，而另一個卻在滿負荷運轉。要改變精益生產線生產的唯一途徑是，故意使它的各種資源部分最佳化。由于要對精益生產線的資源重新設計和重新安排或每天改變節(jié)拍時間的價格是過高的，對生產商來說，唯一可以采用的辦法是改變生產線的人力安排。

所以，必須每天計算對每一道工序所需的人員數，來滿足顧客實際需求的混合產品和產量。在每一道工序人員配置的需要量經計算的情況下，再把整個企業(yè)全部工序的計算結果加起來，于是把結果取整數達到相近的人數即可。

在物料齊備之后，把所要需求安排成為一份“每日資源計劃”。利用事件序列（SOE）中，每日的顧客所需產品和需求量、勞力和機器時間，每日資源計劃可以算出相比F為精益生產線設計的可用資源，對每天的混合產品和產量的影響。把SOB的時間和產最相乘，再把它們的乘積全都加起米求出總和，就能確定可以滿足每天需求量，所必要的勞力和機器的數目。在把滿足每天顧客需求量所需的資源，同可以利用的資源相比較時，就可以確定出利用率的百

分數：

工序的人力配置=E（每天生產率x SOE勞動時間）/每班次可以利用的時間（分鐘）

如果利用率超過了生產線設計的生產能力的100%：

1）就要改變產品的混合和產量，并重新計算需要量；

2）要確定生產是否能在可利用時間內，增加以分鐘計的短時間（例如包括休息和午餐）；

3）或要計劃加班來達到所需的產量。

這種每天的資源計劃編制活動，應該在把計劃提交給生產之前，比生產提前期至少提前天完成。因為計劃制訂的范圍是不斷向現在推進的，所以全部計劃必須至少在精益生產線生產提前一天之前，就要完成。但在精益生產線的生產提前期內，不容許有任何的變動。同樣，如果對精益生產線制訂了任何特殊的排序規(guī)則，那么就必須對每天的資源計劃按那些技術規(guī)定，加以檢驗。

精益生產線可以持續(xù)地運行，一直達到它的設計生產能力為止。要達到這個產量，需要耗費12到24或36個月。超過所設計的生產能力的需求，會要求生產線短時期增加額外的工作鐘點或班次加班工作。如果每天的需求超過了在常規(guī)基礎上所設計的生產能力，就會需要對生產線重新設計和重新平衡。生產線絕不應該在其設計的生產能力的50%或以下運行，因為如此反而會對質量造成不利影響。

使精益生產線進行局部最佳化，以滿足實際的每天銷售量，可以對產成品的庫存量起著巨大影響，但是這樣做也會對傳統(tǒng)的生產率或成本占用的多少，產生負面的影響。對于大多數生產商來說，產品中勞動力的成本，本來就低于物料的成本。

但生產商們還繼續(xù)在采用把雜項開支歸并到勞動力中去的辦法，作為生產績效的主要度量方法。但在利用故意把精益生產線部分最佳化，來減低物料成本的好處之前，必須先制定一項改變績效評價的策略。