新益為精益管理咨詢公司概述：準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT（Just In Time）是根據(jù)豐田喜一郎的構(gòu)想發(fā) 展而來的，早在1936年豐田自動(dòng)紡織機(jī)制作所汽車部正式開始生產(chǎn)的時(shí)候，豐田喜一郎在工廠里貼上一張寫著Just In Time的標(biāo)語，并在1938年舉母工廠竣工的時(shí)候，編寫了詳細(xì)的小冊(cè)，這是為了更加徹底實(shí)行Just In Time工作辦法。所謂JIT（Just In Time）就是”在必要的時(shí)間生產(chǎn)或者搬運(yùn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品”的狀態(tài)。從1947年以后，大野耐一開動(dòng)腦筋絞盡腦汁想出各種解決辦法（逆向思維打破常規(guī)和習(xí)慣），按照自己設(shè)計(jì)的必要條件，分階段地進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，逐漸形成一完整的體系。這里的必要條件包括以下幾方面。

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

1、機(jī)械車間首先建立生產(chǎn)流水線

1947年大野耐一擔(dān)任舉母工廠第二機(jī)械制作長主任就開始改善，把機(jī)器排成“二字形”或者“L字形”，試行一個(gè)操作員管理兩臺(tái)設(shè)備，在1949年改為“口字形”或者“U字形”，并管理不同工序的三臺(tái)設(shè)備或者四臺(tái)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)按照加工工序來搭配安排不同的設(shè)備，一個(gè)一個(gè)加工制造，也就是機(jī)械車間流水線單件作業(yè)。

2、逆向思維，后工序領(lǐng)取方式

JustInTime是一一種具有很多優(yōu)點(diǎn)的管理方式，怎樣才能做到“JIT準(zhǔn)時(shí)化”，大野耐一利用逆向思維把事物倒過來思考。如果由后一道工序在必要的時(shí)刻向前一道工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要產(chǎn)品，然后前一道工序只要生產(chǎn)被領(lǐng)取數(shù)量的產(chǎn)品，這樣明確提出了“某種產(chǎn)品需要領(lǐng)取多少和某種產(chǎn)品需要生產(chǎn)多少”，也就可以把許多道分割開的工序連續(xù)在一起，也就可以滿足非常準(zhǔn)時(shí)的Just in Time的要求，這就是后工序領(lǐng)取方式。

最后的裝配線去向前一一道工序領(lǐng)取要用的各種零件，前一道工序被領(lǐng)取零件后重新生產(chǎn)被領(lǐng)取的零件，就可以把生產(chǎn)工序一直往前追溯，直到原材料供應(yīng)商都同步運(yùn)行起來。后工序領(lǐng)取方式從1948年開始實(shí)施，1949年廢除了中間倉庫。

3、均衡生產(chǎn)

在機(jī)械車間和總裝車間聯(lián)系起來實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)行后，為了使工作速度一致，在1950年總裝車間開始了均衡生產(chǎn)（把每日的生產(chǎn)量平均化）。

4、拉動(dòng)看板

1953年公司的機(jī)械工廠開始試行并實(shí)際應(yīng)用拉動(dòng)看板。拉動(dòng)看板成為了豐田汽車公司內(nèi)部以及豐田汽車公司用供應(yīng)商之間相互傳遞信息，起到上下協(xié)同聯(lián)系的作業(yè)。拉動(dòng)看板就是一個(gè)表明零件（部件）型號(hào)以及其他生產(chǎn)所必須了解事項(xiàng)的紙片，單單一張看板就可以一目了然地了解生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)數(shù)量、搬運(yùn)時(shí)間、搬運(yùn)地點(diǎn)、搬運(yùn)方式、容器等相關(guān)信息。

眾所周知大野耐一在受美國超市啟迪開始了拉動(dòng)看板生產(chǎn)方式。到了1962年豐田汽車公司所有公司都采用了拉動(dòng)看板方式，用看板把機(jī)械鍛造熱處理鑄件車體一總裝車間都連接了起來。供應(yīng)商從1965年開始采用看板， 1982年豐田公司將外協(xié)訂貨看板應(yīng)用到了98%的供應(yīng)商廠家。

Just In Time貫穿了整個(gè)豐田生產(chǎn)方式的建立過程，1947年以后開始在機(jī)械車間流水線生產(chǎn)直至1980年拉動(dòng)看板形成，為世人熟悉。只有單件流生產(chǎn)，才有可能在極短的時(shí)間將內(nèi)制造出產(chǎn)品，從而滿足客戶的需要。而均衡生產(chǎn)條件下按照節(jié)拍來生產(chǎn)則可以將生產(chǎn)的時(shí)間留給客戶需要的產(chǎn)品而不是制造庫存，以及最后用拉動(dòng)看板將各個(gè)分開的工序連接起來，最后形成Just In Tim生產(chǎn)方式和為人所熟知的豐田生產(chǎn)方式。

現(xiàn)如今拉動(dòng)看板依然貫穿在整個(gè)豐田生產(chǎn)運(yùn)作過程中， 豐田供應(yīng)商零件采購、工序間半成品、裝配、集貨、帶包和配送需要看板，在保有極少的庫存情況下每天按照不同的送貨頻次送貨給豐田汽車總裝車間需要看板，在汽車總裝車間不同類型的零部件通過P一lane、PC棚、SPS中轉(zhuǎn)、儲(chǔ)存、分揀需要用到看板，不同車型不同零部件被送到不同工位上需要用到看板，而工位上需要生產(chǎn)什么車型也是通過看板來進(jìn)行控制。看板像一個(gè)個(gè)齒輪咬合、 控制、驅(qū)動(dòng)每個(gè)功能模塊來達(dá)到用最少的庫存在最短的時(shí)間以同步化方式嚴(yán)格按照客戶需要的數(shù)量、需要品種和需要時(shí)間交給客戶。這個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)能精巧、穩(wěn)定、精確和細(xì)致地運(yùn)作，拉動(dòng)看板起到了很了不起的作用。

拉動(dòng)看板在國內(nèi)應(yīng)用時(shí)存在一些誤區(qū)：第一種情況，僅僅把看板當(dāng)作降低庫存的工具，在這種應(yīng)用條件下，往往庫存降低到一定的數(shù)值就停止了，而看板成為維持庫存水平的手段，沒有起到通過拉動(dòng)看板不斷進(jìn)行錘煉改善團(tuán)隊(duì)、提升企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)的作用。

第二種情況，在企業(yè)的部分流程中運(yùn)作看板，而不是全公司全流程運(yùn)作看板。這種情況看板僅局限于生產(chǎn)制造的某一個(gè)環(huán)節(jié)，如出現(xiàn)供應(yīng)商跟原材料庫存拉動(dòng)，僅在生產(chǎn)前后工序間的物料拉動(dòng)環(huán)節(jié)。這種有推有拉的方式，最終得到的只是看板部分功能作業(yè)發(fā)揮。全流程運(yùn)作看板拉動(dòng)包括客戶接單、工序間指令生產(chǎn)、原材料購買、成品裝配、理貨配送整個(gè)環(huán)節(jié)。

第三種情況，粗暴式拉動(dòng)看板。在沒有充分改善和均衡生產(chǎn)的條件下強(qiáng)制實(shí)施看板，沒有幫助供應(yīng)商進(jìn)行改善，強(qiáng)制要求按照看板準(zhǔn)時(shí)交貨，不考慮供應(yīng)商送貨成本，強(qiáng)制提高送貨頻率，沒有考慮供應(yīng)商庫存情況而強(qiáng)調(diào)自己庫存數(shù)量減少。在以自我為中心的看板運(yùn)作下面，造成人們對(duì)看板的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為看板僅是達(dá)到自利目的的工具而已。

作為JIT（Just In Time）中重要工具之一的拉動(dòng)看板 ，在豐田汽車公司發(fā)揮著神奇和驚艷的效果，甚至有段時(shí)間被錯(cuò)誤地當(dāng)作豐田生產(chǎn)方式的全部。而現(xiàn)今我國企業(yè)中運(yùn)作拉動(dòng)看板的效果并不理想，需要更多精益人士更深刻地學(xué)習(xí)、理解、實(shí)踐、體會(huì)、研究拉動(dòng)看板應(yīng)用。