為什么企業(yè)實施6S管理不成功？新益為6S咨詢公司概述：目前，國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)意識到實施6S管理的好處，并開始在生產(chǎn)現(xiàn)場實施6S管理。但是，由于部分企業(yè)的中高層管理人員和員工對6S管理缺乏了解或誤解，在實施6S管理的過程中還存在不少現(xiàn)實障礙。

6S咨詢

阻力一：員工不配合，阻力很大

“改革是最難的”。企業(yè)實施6S管理不會一帆風順。如果員工不愿意配合或不執(zhí)行6S管理的內(nèi)容，會給推廣工作帶來很多困難。員工是6S管理最直接的執(zhí)行者。產(chǎn)品制造、質(zhì)量提升等一系列管理活動由??全體員工共同完成，因此員工的配合至關(guān)重要。

阻力一：員工不配合，抵觸情緒大

“凡改革之業(yè)最難”。企業(yè)推行6S管理不會一帆風順，若員工不愿配合或不執(zhí)行6S管理的內(nèi)容，會給推進工作帶來不少困難。員工是6S管理最直接的執(zhí)行者，產(chǎn)品的制造及其品質(zhì)的提升等一系列的管理活動都是由全體員工共同完成的，因此員工的配合是至關(guān)重要的。

6S管理尤其是前3S(整理、整頓、清掃），這些活動的起始都是通過增加工作量才能完成的，而且在初期階段6S管理與產(chǎn)品的品質(zhì)、安全、工作效率等的相互關(guān)系表現(xiàn)得不明顯，從而會使部分員工產(chǎn)生誤解，如“6S管理就是應付檢査”，“6S管理是沒有必要的，只是增加了工作量，沒有實際好處”，“推行6S管理是亂花錢，不如把錢用在其他地方實惠”等。這些觀念的存在使部分員工產(chǎn)生抵觸情緒，這種情緒表現(xiàn)在行動上就是不按規(guī)定擺放物品或不按標準行動，從而使效果變差，達不到標準。

案例：一家建材生產(chǎn)企業(yè)由于成品部的工作存在很大的安全隱患，因此引入6S管理，希望能夠改變車間的現(xiàn)狀，最大限度地降低事故的發(fā)生率。

但是1個月后，6S管理的推行效果并不明顯。尤其是安全方面的規(guī)定，如佩戴安全眼鏡、安全帽、防護手套、防割服等，大多數(shù)員工不愿配合。

白天工作時，多數(shù)員工在進入作業(yè)區(qū)時能夠穿戴齊全，但是出了作業(yè)區(qū)就全部脫下來了；到了晚上，那就無人遵守規(guī)定了。針對這一問題，該企業(yè)的王總經(jīng)理以身作則，每次進入作業(yè)區(qū)都佩戴安全眼鏡、安全帽、防護手套、防割服等，樣樣俱全。受王總經(jīng)理的影響，員工們漸漸地也轉(zhuǎn)變了態(tài)度，開始遵守安全方面的規(guī)定。

阻力二：領(lǐng)導不重視，各部門之間不協(xié)調(diào)

在6S管理推行過程中，在討論、制定和實施方針、計劃及相關(guān)制度時，企業(yè)內(nèi)部各部門有時會因?qū)σ恍﹩栴}看法不一致而爭論不休，此時若企業(yè)的領(lǐng)導者沒有明確的定論，就會在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不利影響，使員工對6S管理失去信心，從而使各種規(guī)章制度難以執(zhí)行下去，最終使6S管理的推行半途而廢。

因此，推行6S管理首先需要企業(yè)領(lǐng)導者有堅定的意志和堅持不懈的精神，要在管理會議和員工大會上公開表態(tài)，顯示出必須推行的決心并提供必要的資金。通過制定規(guī)范的、嚴格的管理制度，企業(yè)領(lǐng)導者可以將管理工作的細節(jié)交給各部門去執(zhí)行。但企業(yè)領(lǐng)導者要在關(guān)鍵的時刻，明確表示對推行6S管理的支持并做好各部門的協(xié)調(diào)工作。只有這樣，才能保證企業(yè)管理的良性發(fā)展。

阻力三：事前規(guī)劃不足，使推行過程無法繼續(xù)

這種情況的主要表現(xiàn)是企業(yè)沒有制定清晰、完整的制度，而且目標過大，從而使員工茫然無措，無處著手開展工作；或者只是刻意地模仿其他企業(yè)的推行模式，不能與本企業(yè)的實際情況相結(jié)合而靈活應用，對出現(xiàn)的問題沒有采取積極的態(tài)度去面對和思考，進而進行檢討和修正，而是采取回避、推托的態(tài)度，導致6S管理推行活動無法繼續(xù)，半途而廢。

案例：某航天儀器制造廠在推行6S管理之初，其下屬的一個部門認為是到一陣風，只要突擊一下就可以，不愿意花力氣做細致、耐心的工作，沒有準確理解6S管理，也沒有及時糾正一些不規(guī)范、不到位的做法。結(jié)果該部門的各個環(huán)節(jié)都過不了關(guān)，還認為是6S管理推行辦公室與其過不去。6S管理推行辦公室的同事既不爭也不吵，通過組織橫向參觀、　縱向比較等方式，讓他們與其他部門對照，發(fā)現(xiàn)自己的不足。該部門最終認識到自己的問題，重新進行了規(guī)劃。

6S管理推行辦公室是該制造廠從相關(guān)部門抽調(diào)精兵強將成立的，由主管質(zhì)量的副總工程師兼任主任，其職責是：起草文件，編輯宣傳資料，

對全廠推行工作進行精心策劃、周密布置，對各項制度的落實情況進行監(jiān)督和考核。這為該制造廠推行6S管理提供了可靠的組織保證。其咨詢公司的高級顧問師為該制造廠推行6S管理提供咨詢服務，在對該制造廠進行全面了解的基礎(chǔ)上，提出科學的規(guī)劃建議。6S管理推行辦公室的人員一絲不茍地督促、監(jiān)督各部門認真完成該高級顧問師布置的作業(yè)，同時對該高級顧問師一些超前的提法和做法也能及時溝通，使其更切合制造廠的實際情況。科學的規(guī)劃不僅保證了推行仍管理的進度，而且提高了工作效率。

“凡事預則立，不預則廢”。6S管理的推行應當建立完善的組織推廣機構(gòu)，制定完善的實施計劃和時間日程。在制定6S管理工作目標時，要注意：一是要結(jié)合各部門的實際情況，目標不能過髙也不能過低；二是結(jié)合推行計劃在不同的階段制定不同的目標，循序漸進，逐步提高和完善。但每一階段的6S管理工作目標必須明確，并且盡可能地量化，使每位參與的員工非常明確自己應該怎么做、需要達到什么要求。

阻力四：企業(yè)發(fā)展太快，廠房空間不足

隨著企業(yè)的發(fā)展，對人員、機器、材料等的需求會進一步加大。在實施6S管理的過程中，企業(yè)難免會出現(xiàn)廠房空間不足的情況。原來布置好的格局不宜破壞，重新擺放又需要更多的空間。因此，6S管理推行的進展十分艱難。針對這種情況，企業(yè)應從整體上對廠房進行合理規(guī)劃，然后按照規(guī)劃擺放物品，規(guī)劃時要考慮到今后發(fā)展壯大過程中可能出現(xiàn)的空間需求。

阻力五：基層管理經(jīng)驗不足，對6S管理理解不深

由于企業(yè)基層管理者的文化教育程度參差不齊，加上訓練不足，會出現(xiàn)基層管理者對企業(yè)的要求不知如何去做、不知改善為何物，以及沒有發(fā)現(xiàn)問題和改善問題的能力等問題。

6S管理不是什么高深莫測的東西，關(guān)鍵在于員工要執(zhí)行并養(yǎng)成良好習慣。因此，企業(yè)在推行6S管理的過程中必須制定一些嚴格的培訓制度，重視和加強對基層管理者的培訓和教育工作，為企業(yè)的新員工舉辦有針對性的培訓班，使新員工能夠及時跟上其他員工的培訓進度。

阻力六：標準要求不高，6S管理實施不夠徹底

有些企業(yè)在開始強調(diào)和實施6S管理時，造些聲勢，搞些運動，能在短期內(nèi)迅速改變生產(chǎn)現(xiàn)場的面貌。然而，其缺點是來得快、去得也快，在推行幾個月后，標準要求已基本實現(xiàn)，但沒有及時對標準進行不斷完善，從而使員工認為6S管理不過如此，因而停滯不前，時間—長，6S管理就會變成檢查和考核了，偏離了6S管理的本來意義。

案例：某企業(yè)試推廣6S管理已半年有余。在這半年多的日子里，經(jīng)過整理、整頓、清潔的三步洗禮后，從整體看企業(yè)有了很大的進步，全企業(yè)的人嘖嘖稱贊。從第一天推廣6S管理開始，員工們都以高度的熱情認真工作。當然，推行過程中也有許多不完善的地方有待改進。但目前的問題在于，正當所有成員制定計劃準備進入下一階段工作時，企業(yè)領(lǐng)導突然宣布：6S管理推廣了半年，巳經(jīng)結(jié)束，所有成員回歸自己原來的部門。這個消息足以讓所有人失去工作熱情，這是造成軍心動搖的直接原因。雖然企業(yè)領(lǐng)導對6S管理的成績很認可，但實際上6S管理失敗了。

因為從一開始到目前沒有一個S成功，高層管理者不重視，中層管理者不熱情，員工不知道6S管理的核心理念，甚至所有員工不承認6S管理的存在。但是最大的錯誤是所有人只是把6S管理的到來當做一場大掃除。

6S管理的執(zhí)行是一個系統(tǒng)化流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、跟進，以及責任的具體落實，因而是一個長期的、持續(xù)改進的基礎(chǔ)工作。開展6S管理，必須以潛移默化的方式去運作方能成功，才能長久。6S管理的標準應該是動態(tài)的，要隨著現(xiàn)場管理水平的提髙在不同的階段有不同的標準，使員工對6S管理始終充滿新鮮感。

阻力七：評價制度不公正，無法激勵員工士氣

評價制度不公正主要體現(xiàn)在兩個方面：

①主要懲罰的是達不到要求的員工，而對于做得好的員工獎勵不夠。這樣打擊了所有員工的積極性，做得好的員工沒有得到肯定，也就失去了繼續(xù)爭取出色表現(xiàn)的動力，只要不被處罰就可以大家都僅求自保。

②6S管理檢查時雖然有標準，但人為因素很多。例如檢査人員把個人的恩怨放在工作中，檢査結(jié)果不能公平、公正、公開，使員工失去信心和改善的動力。

案例：為了提升現(xiàn)場管理水平，某公司決定從6S管理開始改進。公司成立了6S管理推行委員會，制定推行計劃及措施，進行整理、整頓等各種活動。然而，2個月過去了，現(xiàn)場并未達到“干凈整齊，一目了然”的效果。6S管理推行委員會認真查找原因，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在評價階段。有的員工對6S管理認識不徹底，檢查人員在檢查的時候，有的員工會說“高抬貴手嘛，給點面子啊”，而檢查人員也沒有做到公平、公正，打人情分。這樣一來，6S管理失去了公平競爭的意義。因為部分做得很好的員工會覺得自己付出的辛苦白費了，也就喪失了工作積極性。

通過認真總結(jié)，6S管理推行委員會認識到評價制度的公平對6S管理的實施是極其重要的。公司重新嚴格選拔檢查人員，確保公平原則。

6個月后，員工們從原來的抱怨、懷疑、保守的陰影中走了出來，6S管理取得了巨大的成功。

因此，評價制度應當以獎為主，以罰為輔。在選定檢查人員時，要有嚴格的選拔條件，檢査組一般由兩人以上組成，檢査后結(jié)果要及時反饋給被查部門，并進行確認。只有建立公平、合理的評價度，員工才不會抱怨，才不至于削弱士氣。

阻力八：管理人員自身意識不到位，不能明確每個人的職責

在6S管理執(zhí)行不力的企業(yè)里，會發(fā)現(xiàn)如下現(xiàn)象：生產(chǎn)主管對6S管理不理解或不支持，管理時傾向于個人化、隨意化和情緒化，往往想到哪里就要求下屬做到哪里，缺乏系統(tǒng)的思考，管理不成體系和章法，更不必說管理的穩(wěn)定、可靠了，生產(chǎn)主管自己首先是制度破壞者的典范。

在推行6S管理的過程中，生產(chǎn)主管的作用是至關(guān)重要的，起著發(fā)動、開展、執(zhí)行和監(jiān)督的作用。生產(chǎn)主管必須以身作則，帶頭執(zhí)行，加強管理力度，積極檢査推行的情況，并采用恰當?shù)拇胧?S管理中存在的問題加以整改，才能使6S管理推行順利’部門的管理更科學，整個企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作更扎實、穩(wěn)固。

有鑒于此，生產(chǎn)主管應反思自己的個人行為、管理思路、指揮協(xié)調(diào)方式、用人方式等方面是否存在問題，克服各種可能的障礙，這才是解決問題的根本途徑。

總結(jié)：總之，只有解決了上述阻力，實施6S管理才能發(fā)揮管理創(chuàng)新的作用。6S管理不是一個人或一個部門的事情，而是一個企業(yè)的每一位員工都必須參與的整體活動。6S管理是一個循序漸進的過程，需要不斷創(chuàng)新，這樣6S管理才會持續(xù)不斷。改善當前和未來，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的持續(xù)增長。6S管理也是一種態(tài)度。企業(yè)只有將其融入日常管理，形成企業(yè)文化，才能提升競爭力。

為什么企業(yè)實施6S管理不成功？以上就是新益為6S咨詢公司的相關(guān)介紹，做好企業(yè)的6S咨詢工作就是為精益生產(chǎn)管理活動打下基礎(chǔ)，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個良好的前提。