新益為5S管理咨詢公司概述：推行企業5S管理有哪些盲點？很多企業將5S管理當做是企業精益改善的開始，5S管理的推行主要提高工作場所的管理模式，通過規范現場管理來提高現場的工場組織和條件。

作為一個起始的改善活動，5S管理的優勢包括以下幾點：

5S管理成功執行要求過程被定義和過程所屬被確定。這起始于建立對過程條件和績效負責和有義務的基本過程團隊結構。

通過5S管理，過程條件開始變得標準化，致使異常條件平整化，這又依次利于問題解決，學習，開展開發改正和預防措施。

5S管理激勵員工對改善做出貢獻和創意。對公司而言，用5S管理開始他們的改善之旅以培養員工從5S管理活動中流出的貢獻，這點非常重要。

有效執行，5S管理能開啟流動和拉動進入點，設備可靠性，標準化工作和價值分析。

然而，追求“5S管理第一”的方法有缺點和陷阱，包括下面內容：

若5S管理被看作是一個項目，它會呈現它本身的生命周期，成為一個公司改善之旅的終極目標。5S管理的合適角色是促進和塑造一個公司過程體系功能之合適技術的廣泛使用之文化。

如果對績效有嚴重的限制，5S管理也許不是一個合適的改善起始點。比如，一個公司能力有限，注重正在限制系統能力之瓶頸過程之改善方向和努力，比起開始著手實行全公司的5S管理項目會有更多的效應。

5S管理是一個工具。如果一個公司盲目地追求5S管理而不是理解它在精益體系中合適的角色，然后這個工具失去了它的有效性。若你所擁有的一切就是一個錘子，那么，那么一切開始事物在開始看起來像一個釘子。如果你沒有5S管理預定能解決的問題，那么，不要使用它或者至少以一個適當的邏輯次序使用它。

連同以上幾點，預防變成唯5S管理使用之危險。商務體系是社會技術環境。工具和技術必須和人類一起以綜合的和系統的方式為客戶創造價值。盲目追求和使用工具是和通過人來真正持續改善背道而馳的。

許多公司沒有成功整合5S管理的基本實踐和慣例到他們日常的工作中。若5S管理被看成是除了日常工作之外的不得不要完成的其他的事情，那么它就沒有很好的被執行。5S管理實踐必須成為日常和工作的一部分，這是標準化清潔和目視管理理念的目的。好的5S管理是易懂的5S管理。

許多公司成為5S管理“計分狂”，他們著迷于5S管理過程審核的分數，并試圖盡快讓他們的過程達到5等級。那僅僅是以目標為目標，并沒有注意達到之方法。比5S管理審核分數更重要的是改善貢獻，這個貢獻是來自于過程團隊并且這個團隊主動參與考慮改善他們的過程和工作當我參觀一家工廠時，我從不要求看5S管理分數，我想看的是從上次審核或者檢查后，這個團隊考慮和執行那些改善(活動)。那是一種比5S管理分數更好的指標，來展現改善水平和協作能量的質量。

5S管理不一定是唯一或最好的在組織中開啟精益思維實踐的方法。選擇一個試點或者目標過程，然后以標準化工作開始，能邏輯上通向價值分析和包括5S管理的其他精益工具的應用。在一個過程中定義工作方法來提供評估的框架，評估一個過程提議的改革和它的工作方法事實上是在改善。

許多問題公司經歷關于5S管理結果從現在的狂熱復制。精益運動很多建立在復制其他公司已經做的之前提下，特別是一個公司----豐田。事實上，幾乎每個精益實施能追溯它的根源到豐田生產系統的工具和技術。

復制帶來的問題是違背了思考、調查和學習。豐田生產方法不再需要找到一個有效地和利用規模經濟大量生產者競爭的方法。TPS之工具和技術為以低成本方式執行多品種，小批量重復生產提供解決方案。最重要的是，作為這些解決方法的開發者，豐田不得不思考和學習如何解決它的生產問題，在某種程度上，這些方法使豐田變得更具有競爭力。

盲目地復制TPS之工具和技術會繞過思考和學習。假設你的公司和豐田一樣有同樣的問題，你能在你的組織體系內以一種類似的方式執行這些工具來復制豐田的成功。

不是一個以基于工具方法的改善，我想思考一個公司必須反反復復做來改善它為客戶服務的能力是有用的。

這包括定義和管理核心過程比如關乎供應鏈，市場需求，產品和服務，產品實現之類的相關事務。這些核心過程的強勁業務改進是管理的關鍵活動。這些改善效果可導致合適的工具和技術的使用來解決問題，改善過程業績，為客戶增加附加的好處。

5S管理也許是這些工具的一個，但是對于給定的過程，它不一定是首選的起始點。當然，使用5S管理。然而，明智和恰當地使用它，是它的原則適用你的狀況。避免讓5S管理變成終極目標，并請記住，把你的人員和他們的工作和5S管理有效地整合。范化管理”。同時也說明了“只要行動，就有成績”。